Votre client sait généralement exprimer le ou les besoins auxquels il souhaite répondre avec votre solution. Mais valider formellement avec lui les indicateurs qui attesteront de la réussite du projet est plus complexe et demande de la méthodologie. C'est ce que nous explique Eliott, Senior CSM chez InsideBoard et expert en conduite du changement.
Peux-tu nous présenter InsideBoard et ton rôle au sein de la société ?
InsideBoard est une plateforme SaaS d'accompagnement au changement dédiée aux transformations majeures des entreprises (adoption technologique, croissance de la performance opérationnelle, transformation culturelle...). Nous définissons avec nos clients les objectifs et indicateurs de succès de leurs transformations pour chaque communauté impactée (sur le modèle des OKRs) et tirons bénéfice de l’IA pour délivrer sur la durée un contenu pertinent et personnalisé à chaque utilisateur en fonction de son niveau d'atteinte des objectifs de succès.
En tant que Senior CSM dédié à un portefeuille de clients High Touch (CAC40), je m'assure que l'usage d'InsideBoard génère de la valeur durablement pour mes clients. Cela signifie de rentrer en profondeur dans le cas d'usage du client et de l'orienter vers une trajectoire d'adoption qui sécurise progressivement ses objectifs de succès. C'est un rôle de "Trusted Advisor" pour lequel je puise d'importantes inspirations et méthodes de mes 10 années de conseil en Management IT & Conduite du Changement.
Pour toi, quel est l'enjeu principal d'un CSM ?
Après avoir souscrit à notre solution, les clients ont 2 typologies de questions : des questions sur l'adoption de la solution, si elle est utilisée, maîtrisée, et des questions sur l'impact (business, social, ...) et comment le maximiser. Je dirais donc que 3 points clés constituent l'enjeu principal du CSM autour de la génération de valeur.
1. FACILITER : En tant que meilleur allié du client, un CSM met tout ce qui est en son pouvoir pour faciliter et prouver la génération de valeur réelle (atteinte des objectifs, ROI) et perçue (satisfaction). Il peut s'agir d'actions vis-à-vis du client (conseiller sur les bonnes pratiques, animer des ateliers de réflexion, valoriser son Champion, jouer le médiateur entre des parties, etc.), et vis-à-vis de l'interne (débloquer les points de blocage, influer sur les priorités produit, etc.)
2. ACCOMPAGNER DANS LA DURÉE : La phase d'onboarding est critique, notamment pour diminuer le "Time To Value", mais n'est pas une fin en soi. Elle s'inscrit dans la trajectoire d'apprentissage de chaque utilisateur. La capacité d'absorption d'un individu est limitée ; il faut donc accompagner, communiquer, passer les étapes, concrétiser les acquis, et fêter les victoires. Un CSM doit accompagner la montée en maturité et faire évoluer les mesures du succès avec le temps pour refléter chaque étape passée.
Les objectifs de succès peuvent évoluer pour d'autres raisons : pivot de la stratégie client, changement de sponsor, etc. Un CSM doit donc rester à l'écoute, en veille permanente, mettre en œuvre des rituels qui permettent d'être proactif face à ces aléas généralement prévisibles et ajuster si nécessaire les KPIs de succès.
3. ADAPTER : La valeur attendue est rarement identique pour chaque acteur.
- Le signataire attend du ROI
- Les sponsors attendent du ROO (Return On Objectives) sur leur périmètre métier. Par exemple dans le cadre d'un outil CRM : augmenter le taux de WIN pour le VP Sales, augmenter le taux de clics des campagnes marketing pour le VP Marketing, augmenter le NPS pour le VP Client Success...
- Les utilisateurs attendent que la solution leur simplifie la vie ou apporte de la qualité à leur activité opérationnelle. Ces derniers sont souvent oubliés alors que, sans eux, le ROI et les ROO ne seront jamais atteints et le client sera en risque. Un CSM doit donc être en mesure de prouver et promouvoir la création de valeur "vue de" l'utilisateur.
Pour prouver la valeur de la solution il faut valider ce qu'en attend le client. A quelle étape du projet définissez-vous cela ?
InsideBoard a des clients aujourd'hui exclusivement High Touch. La phase d'avant-vente est donc stratégique et conduit à une proposition de valeur qui répond à la question "comment définiriez-vous le succès du projet ?". Que ce soit dans le cadre de newbiz, d'upsell ou de cross-sell, les enjeux clients sont identifiés le plus en amont possible et transmis à l'ensemble de nos équipes (Sales, Delivery, CSM, ...).
Néanmoins, la difficulté réside dans la traduction quantitative de la valeur attendue. Par exemple, les clients expriment facilement l'enjeu d'augmenter l'adoption d'un CRM par ses utilisateurs mais plus difficilement ce que cela signifie en termes d'objectifs chiffrés.
Quelle est votre méthodo pour y parvenir ?
En phase de découverte d'un business case ou d'évolution du cas d'usage, nous travaillons main dans la main avec les Account Managers et nous nous inspirons de la méthodologie CCS (Customer Centric Selling). C'est une approche conversationnelle structurée qui permet d’amener le client à exprimer ses besoins réels, d’aider l'AM et le CSM à obtenir une compréhension fine de ceux-ci, et de créer une expérience positive pour le client, non seulement au moment de la vente, mais également en “post-sale”.
Nous nous appuyons ainsi sur notre Champion pour identifier et rencontrer les différents persona (principalement business, mais également légal, DSI...). Chacun d'eux exprime ses pains, ses attentes et définit "son" succès du projet. Au travers d'un jeu de questions/réponses préformaté et de projections dans des cas d'usage précis, l'interlocuteur est amené à exposer l'impact quantitatif attendu : le KPI de succès.
Nous inscrivons ces interlocuteurs dans la "Power Map", carte représentant les jeux de pouvoirs relatifs à la décision qui permet d’identifier chaque acteur précisément impliqué dans le cycle d’achat : négociateur, prescripteur, décideur. Chaque CSM est amené à l'entretenir et l'alimenter tout au long du cycle de vie du client pour maîtriser l'alignement des enjeux et des objectifs de succès.
Exemple de Power Map - source : https://www.lucidchart.com/
J'imagine que tu es souvent confronté à des objectifs différents, voire antinomiques, entre les différentes parties prenantes. Comment faites-vous pour obtenir un consensus ?
Effectivement, chaque partie prenante exprime et défend ses enjeux et, pour des raisons d'intérêts business ou politiques, ils peuvent diverger. Le rôle du CSM (et de la "Power Map") prend tout son sens et toute sa complexité dans ces situations !
Le fait d'avoir identifié cette divergence représente déjà 50% du travail. C'est souvent l'inconnu qui mène à de grandes difficultés, voire au churn. Il est donc primordial d'identifier les divergences le plus en amont possible pour prendre le temps de les désamorcer.
Notre proximité avec les acteurs clés de la "Power Map" permet de débloquer certaines situations, séparer l'indispensable du préférable et de prioriser les intérêts de certains acteurs par rapport à d'autres.
Dans tous les cas, nous rassemblons l'ensemble des parties prenantes pour leur partager une synthèse des enjeux et présenter notre proposition de valeur faisant consensus sur les indicateurs de succès à atteindre pour la période à venir. Cette proposition peut évidemment être ajustée en séance jusqu'à satisfaction de chacun. Le compte-rendu est largement diffusé pour éviter toute discussion future.
Petit aparté : les outils tels que la "Cartographie des Alliés" sont une aide précieuse pour gérer la dynamique sociale. Cet outil permet d’identifier le niveau d’adhésion des collaborateurs impactés par un projet. L’objectif est de caractériser ces partenaires selon ce qu’ils font et non selon ce qu’ils sont… pour ensuite les faire contribuer de façon adaptée et optimiser leur implication individuelle et collective.
Exemple de cartographie des alliés - source : https://www.advaloris.ch/
Vous avez également une façon plus ludique d'aborder les choses avec des jeux de rôles. Peux-tu nous en dire plus et à quel moment vous introduisez cela ?
Le jeu est un excellent outil de dialogue entre le CSM et le client ! Ça fait du bien de sortir des sentiers battus et d'innover dans nos échanges ; c'est rafraîchissant :)
Un jeu de rôle qui fonctionne super bien est "Back To The Future" : nous sommes un an plus tard, après une année d’utilisation notre solution est présentée au comité de direction pour un bilan du projet. En équipe (champion, parties prenantes clés, sponsor…), notre client identifie les acquis, les résultats, les témoignages dont il est fier pour convaincre le Codir du succès du projet.
Cet exercice oblige le client à se projeter, à prioriser les informations pertinentes, et l'aide à formaliser concrètement ses objectifs et KPIs de succès. Généralement on va rapidement à l'essentiel !
Comment suivez-vous l'avancée de ces indicateurs avec le client ? Et est-ce que vous adaptez les formats des CoPils en fonction des objectifs initiaux du client ?
Tous les trimestres nous faisons une Success Review pendant laquelle nous partageons l'évolution des KPIs de succès au regard de l'usage et l'animation de notre solution. Nous identifions les points de progrès et alimentons le Joint Success Plan qui devra permettre d'atteindre nos objectifs communs. Ces Success Reviews peuvent être l'occasion de faire évoluer les enjeux, voire de s'engager sur de nouveaux.
Les KPIs de succès sont la colonne vertébrale de l'adoption et du succès client : ils sont non opposables vis-à-vis des sponsors, donnent du sens aux collaborateurs et sont un outil de dialogue précieux pour les CSMs !
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