Réduire le churn grâce aux feedbacks clients

La remontée de feedbacks fait partie des nombreuses missions du Customer Success Manager et c'est tout à fait légitime. Mais le traitement qui est fait de cette information laisse souvent à désirer et l'absence de visibilité est parfois source de friction entre les équipes. Voici quelques conseils pour améliorer vos process et exploiter les feedbacks pour réduire le churn.

« J’ai transmis votre feedback à mon équipe Produit, mais je n'ai pas encore de retour. Je relance ! ». À peu près tous les Customer Success Managers ont déjà prononcé cette phrase. Normal : la collecte et le traitement des retours client ne sont pas simples à gérer. 

Quels canaux utiliser pour récolter des feedbacks ? Comment les traiter de façon efficace pour éviter la boite noire ? Quelles sont les implications business ? Valentin Huang d’Harvestr et Nicolas Garmy de Skalin vous donnent leurs conseils pour retenir vos clients à l’aide des feedbacks clients.

📌 Article extrait du webinar “Comment réduire le churn grâce aux feedbacks clients ?” (diffusé le 23/05/2024) ➡️ Accéder au Replay

À quoi sert le feedback client pour les éditeurs SaaS ?

[Valentin] Le feedback fait le lien entre le Produit et le Customer Success. Ces 2 équipes collaborent tous les jours autour des retours clients pour améliorer le produit et accompagner les utilisateurs dans l’usage. C’est un outil pour atteindre des objectifs business communs, à savoir réduire le churn et augmenter les revenus.

Côté Produit et Product Management, le feedback sert à :

• Identifier les nouveaux problèmes sur lesquels on va travailler : il s’agit des nouveaux besoins auxquels on va pouvoir répondre à travers de nouvelles fonctionnalités.
• Prioriser : prendre des décisions pour son backlog, soit des améliorations continues, soit à plus haut niveau, construire une roadmap. On va voir par exemple quels sujets remontent le plus à travers les feedbacks pour prendre des décisions derrière.
• Construire les bonnes features : une fois qu’on a identifié côté Produit les besoins sur lesquels on va travailler, les verbatims clients qui arrivent à travers le feedback servent à comprendre le besoin. Derrière, on peut trouver la bonne solution ou la bonne fonctionnalité pour y répondre.
• Valider l’impact d’une feature : en clair, voir si cela a bien répondu au besoin et reboucler la boucle. On identifie les nouveaux problèmes et on améliore la fonctionnalité si nécessaire.

[Nicolas] Côté Customer Success, cela a aussi beaucoup d’intérêt.

• Identifier les sujets de crispation récurrents que les clients peuvent avoir, et avoir un impact sur la Roadmap Produit. 
• Prioriser les comptes et détecter des comptes à risque. On cible ceux qui émettent des signaux d’inquiétude et on prend les actions.
• Favoriser l’adoption de certaines features. Imaginez que vous recevez un feedback qui demande une fonctionnalité en particulier. Peut-être qu’elle n’existe pas en tant que telle mais qu’on peut arriver au même objectif en détournant quelque chose qui existe dans le produit.
• Identifier des opportunités d’upsell. Soit le CSM s’en charge, soit il le remonte aux Sales pour le traiter.
• Réduire le churn. Si c'est bien géré, il y a plus d’adhésion et de satisfaction puisque les clients se sentent considérés, et cela permet d’augmenter les revenus.

D’où vient la perception « boite noire » ?

[Valentin] Chez Harvestr, nous avons analysé des chiffres sur la gestion des feedbacks chez nos clients. Ce sont des SaaS B2B, de la start-up jusqu’à l’entreprise de 1 500 employés.

• La moyenne est d’environ 130 feedbacks/mois et il y a 4 canaux de remontée, les plus courants étant CS, Sales et Support. On remarque que plus on grossit, plus il y a de canaux. Qui dit plusieurs canaux dit besoin de centraliser pour obtenir une vision globale des besoins.
• Seulement 10 % des feedbacks sur une année sont transformés en features, puisque certains feedbacks ne sont pas pertinents, soit à un instant T, soit pas du tout. Ce chiffre est faible. Conséquence : il faut être capable de rapidement filtrer et prioriser pour prendre les bonnes décisions, surtout si on a beaucoup de feedbacks.
• Le dernier chiffre intéressant est qu’il y a en moyenne 306 jours entre l’idée du feedback à la mise en place de la feature. La raison : il peut y avoir des projets de grande ampleur, d’innovation côté produit qui vont prendre du temps. Par ailleurs, il y a plein de sujets à prioriser en permanence et donc le temps de faire des recherches utilisateurs et de prioriser un feedback, il peut s’écouler quasiment une année. C’est très long.

Source : Harvestr

Cela veut dire qu’il y a un enjeu de communication Produit - Customer Success. Il faut que les CSMs sachent qu’une demande de fonctionnalité peut prendre beaucoup de temps à être priorisée. Il ne faut pas laisser les équipes CS - et encore moins le client - dans le flou.

Comment les équipes Produit peuvent-elles mieux communiquer sur le traitement du feedback ?

[Valentin] Dans ce processus, le CSM a un rôle essentiel. On le voit dans une étude que nous avons faite l’année dernière sur les pratiques de product discovery (phase de recherche utilisateur). Le Customer Success est le 3e département impliqué après le produit et le design. La raison est simple : en tant que CSM, on parle quotidiennement aux clients, on travaille longuement sur leurs besoins, ce qui est moins le cas des autres services.

Source: la Product Discovery en France en 2023 (Harvestr, Screeb, Thiga)

Il faut donc avoir une compréhension de ce qu’est un bon feedback. Il est aussi essentiel que la collaboration CS-design-produit se fasse de la façon la plus fluide possible.

Les plus grosses difficultés de la gestion du feedback sont :

• Une mauvaise qualification : côté équipe produit, on entend souvent que le feedback qui remonte du CS n’est pas qualifié. Le client veut ça mais cela peut être difficile de l’exploiter pour développer une fonctionnalité. Il y a parfois un effet "liste de courses", qui ne permet pas d’actionner directement le feedback.
• La priorisation : un feedback en tant que tel ne dit pas grand-chose. Il faut se demander : qui est le client ? Quel est son poids pour nous ? Son potentiel de churn ? Le client a-t-il déjà churné ? Ces informations sont essentielles pour qualifier le feedback et aider à prioriser.
• La communication : une fois qu’on a priorisé les demandes, comment en tant qu’équipe Produit, on arrive à donner de la transparence sur la Roadmap ? Pour les CSMs, c’est une information essentielle à transmettre au client.
• Fermer la feedback loop interne : une fois que la feature est mise en production, il faut faire en sorte, d’une part côté CS, d’avoir de la visibilité sur le feedback. Côté client, il doit savoir que l’entreprise est bien à l’écoute des besoins et que la fonctionnalité attendue est bien sortie.

[Nicolas] Si on se met côté Customer Success, on voit bien qu’il y a une incompréhension. On n’a pas l’impression de toujours savoir ce que le Produit attend. Par exemple, je suis passé dans des boites où on nous disait « pour faire un feedback, il faut que tu estimes l’impact, ce que ça va générer en MRR… » Ce sont des choses impossibles à gérer en CS ! Il y a une question d’harmonisation de process pour comprendre ce qu’est un bon feedback.

Si on est objectifs, le CSM a du mal à prioriser le feedback. C’est parce qu’on est empathiques avec le client et qu’on a l’impression que tout est urgent. C’est dur de savoir où mettre l’effort !

Il y aussi parfois une impression d’avoir jeté des bouteilles à la mer. J’ai créé une carte mais je ne sais pas quand ça va être fait, si ça va être fait… Et la conséquence, c’est que je ne peux pas donner de visibilité à mon client. Il y a des perspectives différentes côté Produit et CS, qui méritent de s’aligner en termes de process pour sortir de ce coté boîte noire.

[Valentin] Cela vient du fait qu’un bon processus de gestion du feedback n’est pas mis en place. Le phénomène de boite noire, surtout côté CS va s'amplifier au fur et à mesure que l’entreprise grandit. Le risque, c’est qu’à partir du moment où on n’a plus de visibilité sur ce que les feedbacks deviennent, on arrête de les remonter. C’est compréhensible : le processus prend du temps pour rien.

La conséquence côté Produit : on perd une information extrêmement précieuse pour améliorer le produit, réduire le churn et améliorer la satisfaction client. Il faut éviter ce phénomène de boîte noire à tout prix.

Comment collecter des feedbacks pertinents pour réduire le churn et favoriser l’upsell ?

[Valentin] L’objectif final n’est pas que la satisfaction client mais aussi d’avoir un impact business. En d’autres mots, comment améliorer la rétention et l’upsell ?

Il faut capter un maximum de feedbacks pertinents tout au long du cycle de vie du client. Par exemple, dans le suivi trimestriel des comptes, sur des tickets support ou via le Net Promoter Score (NPS). 

A noter que parfois les CSMs n'osent pas poser les questions qui fâchent à un client, c'est pourquoi il est intéressant de structurer la remontée de feedbacks autour de formulaires dédiés, à différents moments de la vie du client. Certains clients peuvent se sentir plus libres via un formulaire tandis que d'autres préféreront passer par leur CSM. Il est intéressant d'avoir plusieurs leviers pour favoriser cette remontée d'informations.

En post churn, on peut aussi mettre en place des canaux de collecte :

• Formulaire sur le processus d’annulation d’une souscription
• Enquêtes sur les clients qui ont déjà churné, même si assez difficile d’aller chercher du feedback à ce moment-là. La mise en place d'incentives peuvent néanmoins favoriser les retours.

Plus on arrive à identifier ces différents canaux, plus on va avoir de matière coté Produit pour empêcher les prochains clients de churner.

De l’autre côté, on a toutes les autres sources. Par exemple, les feedbacks des Sales et les interviews utilisateurs. Il est important de mapper ces canaux et de les rassembler à un même endroit, avec des verbatims de clients.

[Nicolas] L’objectif est d’automatiser la collecte. Un moyen de le faire est d’utiliser des workflows dans le CRM ou les Playbooks dans une Customer Success Platform.

Cela peut être intéressant de questionner le client à différents moments du cycle de vie. Par exemple, à la fin de l’onboarding ou quand le client passe de tel stade à tel stade, à travers des enquêtes NPS notamment. Elles peuvent avoir des taux de réponse bas, de 15 %, mais cela reste une bonne pratique de le faire de façon automatique, à des moments précis.

Un autre moyen est de le solliciter en fonction du comportement. Par exemple, vous voulez collecter du feedback sur une feature que vous venez de lancer, au moment où le client l’utilise pour la 1ère fois ou qu’il a atteint un certain seuil d’usage. L’objectif est d’automatiser tout ça à travers un outil.

[Valentin] Par exemple chez Harvestr, on va chercher le feedback avant que le churn arrive. C’est bien plus efficace que d’aller collecter du feedback après que la personne ait déjà churné. On envoie un e-mail automatiquement via Intercom aux utilisateurs quand on voit qu’il y a une baisse de l’usage.

On explique pourquoi on contacte la personne et le message est le plus simple possible. Cela nous permet d’avoir de bons taux de réponse, d’environ 60 % voir plus. Vous pouvez l’utiliser en ayant les bonnes données sur l’usage et un outil. Vous obtenez de la sorte un flux de feedbacks de réponses dans votre boite e-mail.

Sinon, vous pouvez faire comme Weglot. Ils collectent du feedback lorsque le churn se produit. Concrètement, au moment où je vais chercher à annuler l’abonnement, on me demande si j’ai un retour à partager sur l’amélioration du produit. Ce qui est intéressant est que je suis obligé de mettre ce feedback avant de pouvoir cliquer sur le bouton « confirmer ». Cela marche bien si votre outil est très self-service.

Comment les CSM peuvent-ils gérer les feedbacks reçus ?

[Valentin] Ce qui est important pour le CS et le Produit est de structurer les feedbacks remontés. L’idée est d’éviter que ce soit trop bref, dans le style : « Le client veut ça et c’est tout ».

Un template avec 3 choses simples permet d’éviter que ce soit pénible pour le CSM et de rendre le résultat exploitable pour l’équipe Produit :

• Quelle est la demande du client ?
• Quel problème le client cherche-t-il à résoudre ?
• Quelle est la priorité de ce feedback ? Par exemple : Risque de churn, Must-have ou Nice-to-have

On peut y ajouter d’autres éléments, sur le contexte et le MRR du client par exemple.

L’idée du template, c’est d’avoir le langage du client, mais aussi de le traduire en langage Produit. Côté CS, cela implique de faire cet effort ; côté client aussi. Quand le client demande une feature, le réflexe est de demander « Pourquoi vous voulez ça ? » On peut se rend compte qu’il existe une façon de le faire dans le produit et cela évite de remonter un feedback. Et si ce n’est pas le cas, c’est une information très qualitative pour le Produit.

[Nicolas] Trop souvent, le feedback est : « On a besoin du bouton rouge » alors que la meilleure réponse à son problème n’est pas de créer un bouton rouge. Dans 9 cas sur 10 on a une demande de feature mais pas la résolution d’un problème, alors que la description du problème est très importante.

Côté Produit, comment exploiter au mieux ces feedbacks ?

[Valentin] On a besoin d’informations sur le client pour prioriser et savoir où sont les risques de churn. Par exemple : le score de santé du client, le NPS, l’ARR…

Si vous arrivez à faire cela, vous avez les informations nécessaires pour prioriser des initiatives qui vont avoir un impact business. Cela a beaucoup de valeur côté Produit car cela permet de prendre les bonnes décisions, pour avoir un impact réel sur le churn.

Par exemple, on va voir quelles sont les features les plus demandées sur un trimestre donné. Autre possibilité : quelles sont les opportunités avec le plus de revenus à risque ? Si 10 clients me demandent cette fonctionnalité et qu’ils représentent 50 % de revenu, je vais avoir tendance à regarder.

Pour prioriser, le Produit peut aussi identifier la feature manquante qui a causé le plus de churn. L’objectif est d’éviter à l’avenir que d’autres clients similaires viennent churner.

[Nicolas] Chez Skalin, sur notre propre roadmap, nous essayons d’identifier les quick wins. C’est une demande client très facile à régler, qui ne demande pas beaucoup de développement, mais crée beaucoup de satisfaction. Il faut arriver à les faire passer hors roadmap, au fil de l’eau.

Comment alimenter et faire vivre la feedback loop ?

[Valentin] Il y a 4 étapes clés dans la gestion du feedback :

1. Création du feedback
2. Traitement par le Produit
3. Priorisation
4. Déploiement de la feature

Il est très important côté équipe Produit de pouvoir donner de la visibilité à l’équipe Customer Success au moins sur ces étapes pour ne pas avoir le phénomène de boite noire.

Chez Harvestr, nous avons une feedback loop dans Slack. La feedback loop permet de donner de la visibilité dès que le Produit a priorisé une demande ou que son statut évolue. C’est le Produit et le CS qui doivent pouvoir se mettre d’accord sur les informations qui peuvent être communiquées. Dire : « Non, on ne le fera pas » est mieux que de ne rien dire ou de reporter le problème.

Quand le feedback est priorisé, on peut rentrer sur une visibilité plus fine. Il est difficile de donner des dates précises, et c’est risqué car cela peut causer une attente pas satisfaite. Une possibilité consiste à donner des ordres de grandeur, comme le quarter par exemple, où la demande sera traitée.

Il faut ensuite fermer la boucle à la fois en interne et avec le client. À la fin de la boucle, le CSM doit être notifié quand le feedback est transformé en feature, pour qu’il informe le client.

Un autre outil intéressant pour le CSM est d’avoir une vue sur ses comptes en lien avec les feedbacks qui ont été faits et où ça en est dans la roadmap. Comme ça, quand vous faites un point avec un client, vous savez que vous avez traité tel et tel feedback. C’est très utile, en particulier lors des renouvellements. Cela peut aider à montrer qu’on est très à l’écoute.

Chez Harvestr, on utilise un outil pour mapper la feedback loop au global. Construire et représenter ce process-là est une 1ère étape très utile. C’est le moment où le CS et le Produit peuvent se mettre d’accord sur les canaux et templates à utiliser.

Que pensez-vous des roadmaps publiques ?

[Nicolas] C’est ce que nous faisons chez Skalin. Il y a 3-6 mois de visibilité et on ne s’engage pas au-delà. À titre personnel, j'y suis très favorable. Gardez en tête de bien avoir 2 roadmaps. En clair, dans votre roadmap interne, identifiez des cartes publiques qui peuvent être vues de tous.

On a fait le choix de ne pas la rendre 100 % publique pour des questions de concurrence. On dit qu’elle est semi-publique. Pour y accéder, il faut avoir accès à Skalin et c’est depuis la plateforme que vous accédez à la roadmap. Cela permet de revenir vers les clients qui ont fait des demandes une fois qu’on a sortir la solution qui permet de répondre à ce problème.

Pour nuancer, cela implique de respecter un certain niveau d’engagement. Vous pouvez, une fois de temps en temps, avoir quelque chose qui glisse d’un quarter à l’autre, mais si ça se passe à chaque fois, vous perdez la confiance de tout le monde.

[Valentin] il y a certainement des industries où ça fait sens, comme tout ce qui est open source. On a beaucoup de roadmap publiques, parfois directement sur GitHub. Il faut donner de la transparence.

Je n’ai pas d’éléments tangibles sur l’impact d’une roadmap publique sur le business et la compréhension des besoins côté client. Je vois ça plutôt comme un outil de communication qui sert à donner de la visibilité et à potentiellement mieux gérer certaines demandes.

[Nicolas] Cela nous sert aussi à créer une communauté d’utilisateurs qui peuvent partager des feedbacks et retrouver ce qui se dit au même endroit. Cela donne le sentiment d’être considéré. C’est la volonté de ceux qui font une roadmap publique.

Quels outils utiliser pour optimiser les remontées et la priorisation ?

[Valentin] Harvestr permet de faire tout ce qu’on a abordé, comme centraliser les feedbacks et faire le lien avec des données clients. Il y a bien sûr d’autres moyens si vous êtes prêt à mettre des ressources techniques en interne. En tout cas, ce qui est important est de commencer par mapper votre feedback loop et ensuite voir où se trouve le feedback, où vous voulez l’amener et comment le faire de la façon la plus simple possible.

En quoi la feedback loop permet-elle de réduire le churn ?

[Valentin] On arrive à avoir un impact business si on a pris les bonnes décisions en amont. C'est-à-dire utiliser les bonnes données, savoir où sont les risques de churn, etc.

Mais côté CS, là où on peut activer le feedback pour éviter le churn est le moment où il y a cette boucle. Si on sait que cette feature est sortie et qu’elle est demandée par tel client, les CSM peuvent aller voir les comptes en question pour leur informer de la sortie de la fonctionnalité, vérifier que ça correspond au besoin, et favoriser le renouvellement avant qu’il soit trop tard.

La feedback loop est aussi essentielle pour transformer le feedback en opportunité business. Si on arrive à faire le lien entre un feedback et une opportunité d’upsell chez un client donné, on peut revenir vers le client avec la bonne nouvelle.

Valentin est CEO et cofondateur d’Harvestr, une plateforme de product management pour les entreprises B2B SaaS. Ils aident les entreprises à construire et à piloter leur roadmap pour créer les meilleurs produits.

Pour aller plus loin :

• Le CSM, meilleur ami des Product Managers !
• 6 conseils pour faire travailler efficacement les équipes CSM et Produit
• Améliorer la rétention et l'upsell en SaaS B2B : conseils et bonnes pratiques