La rémunération variable est, à la fois, un enjeu financier majeur pour les entreprises et un levier de motivation considérable pour les collaborateurs. L'intégration d'un variable dans la rémunération des équipes Customer Success est désormais une pratique courante. Antoine Fort, CEO de Qobra, vous fait part de ses recommandations pour établir un plan de rémunération variable efficace pour vos CSMs.
📌 Article extrait du webinaire « Comment définir une rémunération variable en Customer Success ? » (diffusé le 27/03/2025) ➡️ Accéder au Replay
Comment définir un plan de rémunération variable ?
Il existe 5 étapes indispensables pour mettre en place un plan de rémunération variable en Customer Success :
#1. Formaliser les responsabilités du CSM
Les objectifs assignés aux CSMs varient d’une entreprise à l’autre. Selon une étude Skalin, 58,4 % des Customer Success Managers sont full-stack. En d’autres termes, ils interviennent sur des actions diverses, de l’onboarding et l’accompagnement client en passant par la détection à la signature d’upsell. En parallèle, 34,5 % des CSM sont opérationnels et seuls 7,1 % ont une casquette de support.
Ces missions vont directement impacter le plan de rémunération variable. Connaître les responsabilités et les rôles de chacun permet d’assigner des objectifs cohérents et réalisables.
#2. Déterminer les objectifs stratégiques
En étant au clair sur les responsabilités des CSM, on peut naturellement identifier les objectifs.
Ici, la difficulté réside dans l’appréciation de la performance du collaborateur. Si on reprend l’exemple d’un CSM full-stack dont les missions sont variées, il faut identifier les aspects du poste qui vont contribuer le plus à l'atteinte des objectifs de l'entreprise. Il faut donc être parfaitement clair sur les objectifs que l'entreprise souhaite atteindre, pour fixer des objectifs qui contribuent à ce résultat.
On conseille aussi de doser les objectifs collectifs et personnels selon le niveau de maturité de l’organisation et sa capacité à les suivre avec précision. Le jour où l’entreprise est armée des bons outils et processus, alors il est opportun d'envisager une politique d’incentive individuelle.
#3. Calculer la part de salaire fixe et variable
Une fois que l’on a défini les objectifs, on doit calculer la part de salaire fixe et variable de manière à trouver un bon équilibre. En général, il s’agit de 80 % de fixe et de 20 % de variable. Ce ratio peut varier selon la séniorité du poste, mais aussi selon le niveau de performance, par exemple plus le Revenu Annuel Récurrent (ARR) généré par le CSM est important, plus la part variable est conséquente.
Chez Qobra, nous optons pour ce ratio en y intégrant une modalité de calcul spécifique : 70 % de la rémunération variable est calculée à partir de l’indicateur Gross Revenue Retention (GRR), les 30 derniers % sont déterminés sur le taux d’upsell.
Certaines entreprises peuvent aussi choisir d’accorder plus de poids à la partie variable afin d’introduire davantage d’impact, encourageant ainsi les collaborateurs à se surpasser.
#4. Choisir la fréquence de la rémunération variable
Traditionnellement, la part variable du salaire est touchée de manière trimestrielle. Toutefois, certaines entreprises optent pour un versement mensuel. Dans tous les cas, ce choix doit être cohérent avec l’activité de l’organisation. Cela dépend de la durée d'engagement des contrats, du taux de renouvellement ou encore de la vélocité des ventes.
#5. Définir les seuils et accélérateurs éventuels
J’estime qu’atteindre 100 % de l’objectif donne droit à 100 % de la rémunération variable, mais qu’en est-il si l’on dépasse cet objectif ou, au contraire, si on ne l’atteint pas ? La rémunération est-elle plafonnée ? Est-ce qu’elle est proportionnelle à la performance ? Existe-t-il un seuil minimum à atteindre ?
Chez Qobra, on est plutôt anti-plafond. Prenons l’exemple d’un CSM avec une part variable liée à l’upsell. S’il réalise 300K d’upsell sur un trimestre alors que l’objectif s’élève à 100K, mais que la commission est plafonnée à 200 %, il n’a plus aucun intérêt à se dépasser. Il peut même être tenté de faire retarder une partie de l’upsell pour sécuriser la rémunération sur le trimestre suivant ! On essaye plutôt de mettre en place des courbes continues avec des logiques d’accélérateurs de primes pour le Customer Success.
Nous déconseillons aussi d’appliquer une approche par seuil. Dans le cas où on adopterait un seuil à 50 %, les collaborateurs à 40 % de leur objectif, en attente de conclure des ventes à quelques jours de la fin du trimestre, savent par avance qu’elles n'impactent en rien la rémunération. On crée alors des effets de bord avec des comportements contre-productifs qui nuisent à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise.
Quelles sont les bonnes pratiques pour définir une rémunération variable ?
Au-delà de l’importance de bien choisir ses objectifs, il faut aussi avoir une bonne gouvernance autour de la rémunération variable. C’est-à-dire qu’il faut mettre en place des processus clairs et documentés pour figer les dates, déterminer les modalités de calcul ou encore réattribuer les portefeuilles. Sans ça, il peut y avoir de la frustration liée à l’imprécision.
Ensuite, on conseille d’adopter une approche méritocratique du plan. On peut se demander si les collaborateurs les plus performants sont rémunérés à leur juste valeur ou encore si le système de rémunération est une source de motivation suffisante. C’est pourquoi il faut challenger régulièrement le plan, au moins une fois par an, pour qu’il alimente les objectifs de l'entreprise et continue d’être cohérent avec la performance de l’équipe.
Lorsque l’on revoit le plan de rémunération, il est impératif de prendre le temps de demander un feedback. Cela permet aux collaborateurs de s’exprimer, de comprendre les tenants et aboutissants, et ainsi de mieux adhérer au plan.
Comment aligner les objectifs Sales et Customer Success ?
C’est un sujet central. Imaginons que les représentants commerciaux soient rémunérés sur le closing et les CSM sur le renouvellement de contrat. Si on s’en tient à ces règles, les CSM peuvent souffrir, du point de vue de la rémunération, d’un taux de churn élevé après quelques mois à cause de clients dits « bad fit ».
Ce type de désalignement peut générer beaucoup de friction entre les équipes ! Il faut s’assurer que la rémunération variable des CSM n’est pas pénalisée par des éléments hors de leur contrôle, ce qui peut créer un sentiment d’injustice.
On doit alors éliminer au maximum le taux d’attrition côté Sales. Pour cela, on peut s’inspirer de stratégies éprouvées. Par exemple, HubSpot a réussi à réduire son taux de churn mensuel en modifiant le plan de rémunération de l’équipe commerciale et non Customer Success. En cas de désabonnement sur les 4 premiers mois, Hubspot effectuait une "reprise de commission". De cette manière, les commerciaux avaient intérêt à clôturer des ventes avec des clients véritablement engagés et qualifiés.
Comment choisir les KPIs de la rémunération variable en Customer Success ?
Il n’y a pas de généralité. Chaque entreprise dispose de ses propres KPI de moyen et de résultat. Chez Qobra, nous avons la conviction que les indicateurs de résultat sont les plus pertinents à intégrer dans un plan de rémunération variable, comme le Net Revenue Retention (NRR), le Time to Value (TTV) ou le GRR.
Pourquoi ? Car nous partons du principe que le salaire fixe est censé récompenser la composante centrale du travail qui inclut notamment les KPIs de moyen, comme la satisfaction client (CSAT), le Net Promoter Score (NPS) ou encore la participation aux Business Reviews.
Par ailleurs, il est important de donner de la visibilité sur les indicateurs pour éviter le désengagement des équipes. Il faut attribuer et suivre les KPIs pour chaque objectif. Par exemple, si on récompense un CSM sur la durée d’onboarding, il faut alors s’assurer que le TTV se trouve dans les éléments de contrôle du plan de rémunération.
Comment récompenser l’engagement du collaborateur au-delà du salaire variable ?
Pour valoriser les collaborateurs performants, je recommande de leur offrir davantage de responsabilités, un package de rémunération plus important, notamment une augmentation de la part fixe, ou bien de leur permettre de monter en compétence.
Au-delà des primes, on réalise aussi que certains collaborateurs sont sensibles à la reconnaissance interne. Ils sont motivés par des actions de valorisation personnelle, comme être mis en avant au sein de l’entreprise à travers des projets transverses.
Pour aller plus loin :
- Comment structurer son équipe Customer Success
- CSM : les profils hybrides sont les plus demandés en France
- Recruter en Customer Success : enjeux et tactiques
- Recruter son Head of Customer Success
- Les salaires du Customer Success en France